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现在“熟悉华为IPD”经常出现在高级招聘岗位能力要求上#xff0c;于是作者写下此文章以此巩固相关知识储备
名词解释
华为IPD#xff08;Integrated Product Development#xff0c;集成产品开发#xff09;是华为引入并优化的一套产品开发管理体系#xff0…创作灵感
现在“熟悉华为IPD”经常出现在高级招聘岗位能力要求上于是作者写下此文章以此巩固相关知识储备
名词解释
华为IPDIntegrated Product Development集成产品开发是华为引入并优化的一套产品开发管理体系旨在提升产品开发效率和质量。IPD最初由IBM提出华为在1990年代末引入并进行了本地化改进现已成为其核心管理流程之一
华为IPD简介
华为IPD简介条目说明核心要素跨部门协作 IPD强调市场、研发、制造、供应链等多部门的协同确保产品从概念到上市的全流程高效运作结构化流程将产品开发分为概念、计划、开发、验证、发布等阶段每个阶段有明确的评审点确保项目按计划推进市场导向产品开发以市场需求为核心通过市场分析和客户反馈确保产品符合客户需求并具备竞争力并行工程在产品开发早期同步考虑制造、测试、供应链等因素减少后期修改缩短开发周期决策评审每个阶段结束时进行决策评审决定项目是否继续、调整或终止确保资源合理分配项目管理通过严格的项目管理确保项目按时、按预算、按质量完成优势提升效率通过跨部门协作和并行工程显著缩短产品开发周期降低成本早期考虑制造和供应链等因素减少后期修改降低开发成本提高质量结构化流程和决策评审确保产品在每个阶段都经过严格把控提升最终质量增强市场竞争力市场导向的开发确保产品符合客户需求提升市场竞争力实施效果自引入IPD以来华为的产品开发效率和质量显著提升支撑了其在全球市场的快速扩展成为其成功的关键因素之一总结总之TOGAF认证和CBA认证都是企业架构和业务优化领域的重要资质。在选择时你需要根据自己的职业目标、行业经验和学习偏好来做出决策。无论选择哪个认证都将为你的职业发展带来宝贵的提升和认可 华为IPD经验总结
华为IPD经验总结条目说明高层的决心与领导力华为在实施IPD的过程中高层的决心起到了至关重要的作用。任正非在引入IPD时采取了“先僵化后优化再固化”的策略确保了变革的顺利进行。高层的积极参与和领导力是IPD成功落地的关键分阶段实施华为没有急于全面铺开IPD变革项目而是采取了分阶段实施的方式。通过关注引入、发明自身建设和推广持续改善三个阶段逐步推进IPD在全企业的应用。这种方式有助于企业逐步适应变革减少风险跨部门协作IPD强调跨部门协作华为在这一方面做得尤为出色。通过成立跨部门团队如产品决策委员会PAC、产品线集成组合管理团队IPMT等华为确保了市场、研发、制造、销售等部门之间的紧密合作共同推动产品创新流程标准化与持续优化华为在实施IPD的过程中注重流程的标准化和持续优化。通过制定清晰的需求管理、市场管理及结构化开发流程华为确保了产品开发过程的高效运行。同时华为还不断对流程进行审查和优化以适应市场变化和企业发展强调市场需求IPD的核心思想之一是市场需求导向。华为在实施IPD时始终坚持以满足市场需求为出发点通过科学的市场分析、需求收集和管理确保产品开发的正确方向重视人才培养与领导力发展华为在引入IPD后非常注重人才的培养和领导力的发展。通过持续培训、研讨和沟通华为不断提升员工对IPD思想和方法的理解和应用能力同时培养了一批具有战略思维和领导力的干部项目管理办公室的推动作用华为通过成立项目管理办公室PMO来推动IPD的实施。PMO在跨部门整合、沟通协调及资源分配等方面发挥了重要作用确保了IPD项目的顺利进行综上所述华为在实施IPD方面的经验为我们提供了宝贵的借鉴。通过高层的决心、分阶段实施、跨部门协作、流程标准化与持续优化、强调市场需求、重视人才培养以及项目管理办公室的推动作用企业可以更好地实施IPD提升产品竞争力和市场响应速度
附件一《华为的IPD 》目录 附件二精读《华为ipd》 华为的IPD起源与作用
IPD即集成产品开发是华为研发管理的重要工具。它的起源可以追溯到华为前高管管理团队的经验总结经过多次修订形成了如今的体系。IPD不仅帮助华为解决了研发管理问题还成为了华为持续创新的核心力量。 为什么华为选择师从IBM
华为花费40亿向IBM学习源于IBM在研发管理方面的卓越经验。通过IBM的指导华为逐步引入了IPD流程并将其融入公司的研发管理体系。这一举措不仅提升了华为的研发效率还使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。 IPD的基本管理思想
IPD的核心思想包括新产品开发是一种投资行为检验产品开发成功与否的标准是市场成功高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同工作产品开发流程要在非结构化与结构化之间找到平衡。这些思想构成了IPD的基础为华为的研发管理提供了坚实的理论支撑。
️ IPD流程的应用 ️ IPD流程包括IPMT和PDT以及产品开发流程的各个阶段。通过这些流程华为实现了产品的成功上市和价值变现。IPD的矩阵组织架构和层次化管理确保了产品研发的规范性和高效性。 IPD体系中的业务计划 业务计划与项目计划、营销计划紧密相关构成了IPD体系的重要组成部分。通过业务计划华为能够更好地预测市场需求制定合理的研发策略从而实现产品的商业成功。 新产品上市管理 新产品上市管理是IPD流程的重要一环。通过确定上市时间、明确产品经理的职责、规划产品命名、受控宣传和销售、用户试用、产品发布等流程华为确保了新产品的顺利上市和市场的快速响应。 IPD的推行和变革管理 变革管理是IPD推行过程中的关键环节。通过心态管理、期望管理和节奏管理华为成功地将IPD融入公司的日常运营中。同时IPD项目如何推进、流程如何裁剪也是变革管理的重要内容。 30个问答读懂IPD 为了帮助读者更好地理解IPD书中还包含了30个问答详细解答了关于IPD的各种问题包括IPD的定义、推行的好处、推行计划、与MBI和PACE的关系等。这些问题涵盖了IPD的方方面面为读者提供了全面而深入的了解。 通过阅读《华为经营管理》丛书中的《华为的IPD》读者可以深入了解华为的研发管理理念和实践经验为企业的研发管理提供有益的参考和启示。
附件三《华为能你也能IPD重构产品研发》第2版
揭示IPD本质 解读IPD精髓 刘劲松 附件四《华为能你也能IPD重构产品研发》目录
第1章 如何学习标杆企业 引言IBM、苹果与华为 002 学习标杆的误区和出路 003 华为值得学习吗 005 向华为学习什么 006 本章要点 013 第2章 创新与变革为什么会失败 引言IPD 背后的问题、思想和方法* 015 创新和变革中的七大典型问题 015 IPD的七大核心思想 021 IPD的七大组成部分 026 七七四十九思想和方法*的融合 030 本章要点 031 第3章 用MM方法*确保做正确的事 引言战略与规划工作不能外包 033 案例华为的战略误判 034 企业在规划中的典型问题 035 MM方法*的核心逻辑与应用 038 本章要点 053 第4章 用IPD方法*管理创新过程 引言大规模创新需要一致的方法和语言 055 案例打造世界级产品的苹果公司 ANPP 流程 055 企业在产品和技术研发过程中存在的典型问题 057 IPD产品开发流程的结构化 062 基于APQC的IPD产品开发流程的分层 079 用IPD方法*构建统一的创新语言 082 IPD与敏捷开发、MVP的融合 087 本章要点 090 第5章 以客户需求为中心 引言 093 案例满足客户需求也有错吗 093 企业在需求管理中的主要问题 094 建立规范的需求描述方法 100 把需求作为重要的管理对象 108 本章要点 123 第6章 用一致的方法管理创新型项目 引言项目管理是创新和研发的“临门一脚” 125 企业在研发项目管理中的典型问题 126 创新型项目管理是一个管理体系 130 知识域一个都不能少 140 把价值观与文化融入项目管理 147 将敏捷项目管理思想融入RDPM 150 本章要点 153 第7章 构建双元驱动型组织 引言组织规模大了如何保持灵活性 155 案例从“微软已死”到重回巅峰 155 阻碍创新的典型组织问题 156 组织设计要为战略与业务服务 161 双元驱动打造跨部门团队建设资源池 172 本章要点 185 第8章 绩效与激励达成组织和个人目标 引言 187 案例绩效主义毁了索尼 187 企业在绩效管理和激励中的主要问题 189 统一概念和理念是关键 195 在一个流程中实现绩效管理和激励 204 管理个人绩效 207 本章要点 221 第9章 用IPD方法*打造变革管理体系 引言 223 案例“南橘北枳”的IPD 223 IPD实施过程中的主要问题 225 成功导入IPD体系的关键 229 基于IPD方法*的变革项目开展流程 236 如何衡量IPD体系带来的成果 243 不同规模的企业如何实施IPD 246 不同行业企业如何实施IPD 248 本章要点 253 第10章 IPD核心思想和体系的结合 引言 255 以客户需求为中心 256 创新是投资行为 258 平台化开发 261 结构化流程 263 跨领域协作 266 业务与能力并重 268 灵活发展与时俱进 271 本章要点 273 第11章 华为IPD体系的持续发展 引言 275 华为整体业务流程体系建设的3个阶段 276 华为 IPD24 年磨一剑 277 华为IPD的发展过程总结 279 华为IPD的核心思想和理念 281 华为IPD的“3大流程” 283 华为的IPD管理体系 286 华为IPD进入全面集成时代 293 终曲华为最新 IPD 架构解读 295 本章要点 300 术语表 参考文献
